原创《企业多元化需求下的领导决策》
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众所周知,一个好的领导者,能够始终贯彻自己的主张和意志,奉行承诺,不轻易改变自己的决策和思想,虽然我们觉得好的领导者就应该这样始终如一,但我们生活的这个世界是多元化的,充满了不确定性和变化,就企业的常态外部环境而言,领导者需要适时权变.
自从企业产生,企业的领导者就会面对各种复杂的矛盾和难题：既要循序渐进,逐步改善,又要彻底创新甚至进行组织变革,开发基于客户需求的新产品或升级某项新的服务；既要具备国际视野,力求走向世界,又不能忽略独特的本地客户和需求.面临此种矛盾格局,一些领导者会权衡孰轻孰重,还有一些人则自觉沦为中庸之道,做出所有利益相关者都能接受的折中决策.这两种方式都是希望以一种不变的方法去应对几种相互矛盾的目标或问题.其背后隐含的逻辑是,组织稳定和固化是组织发展的可靠保障.
商业环境,本身就存在永恒的悖论,现在的“长期”很可能在外界环境的剧变之下很快变成未来的“短期”.过于注重一种固有策略,很可能会诱发出另外的目标和需求.商业环境中的稳定性本身就不存在,很可能随时瓦解,当基于重大资源投入做出的决策不能适应变化后的情境时,往往会导致重大的价值损耗,并最终演化成某种危机,促使领导者转而寻求其他的稳定之策,甚至推行另一路线方针,开始新一轮寻求恒定决策的循环.
当下,诸多企业亟待作出的领导决策主要体现以下几个方面：
企业的领导决策是着眼当下还是放眼未来？围绕着时间框架的矛盾尤为突出,因为公司的长期生存有赖于在持续革新产品、服务、流程的过程中不断为客户创造价值,改善客户体验,同时要随时准备承担各种风险和不确定性,必要时,要学会从失败中学习和提升企业自身.同时,企业也需要递延一致性和纪律性,关注已有产品、服务和流程,使之发挥最大价值.此类问题及矛盾涉及现在与未来、现有产品服务与新产品服务以及稳定与改变之间的抉择关系.
企业要严守边界还是要跨越边界？领导者总是要下达或撤销有关地理边界、文化边界、职能界限、经营边界、资源边界的决策.地理上分散的供应链可能有利于企业市场布局,但却缺乏灵活性和统御执行力.分散的创新项目可以因地制宜,可以快速获取便捷的资源,可以产生多种多样的创意,但最出色、最聪明的员工没能集中在一处,某些特定的聚集效应和价值就会流失.此类边界与跨界矛盾展露了分散与集中、全球互联与本地需求、广度与深度、协作与竞争之间的对立.
企业注重的是为公司股东和投资者创造价值,还是为更广大的利益相关者创造价值？企业之所以存在便是为了创造价值,但领导者可能会陷入两难：是要极力追求公司利益,股东利益、投资者利益还是要为员工、客户乃至社会带来更广泛的利益？公众越来越关注环境、贫富分化和企业社会责任的问题,互联网为消费者维权提供了助力,企业越来越认识到人力资本是企业创造价值的主要因素,此类对立和抉择便愈发明显.承担社会责任可能会让企业某类成本提升,影响利润率,将员工利益放在首位可能要让渡一部分投资者收益,持续的提升顾客满意度对企业的技术研发成本、客户管理能力、员工素质、员工满意度都提出了很高的要求.这些使命和责任要求对企业而言如何兼顾与应对,显得尤其棘手.
企业这几个亟待回答的问题难以有唯一准确的答案.因为这些问题的选项并不是非对即错,非黑即白,换个角度客观理智的分析后就会发现,这些不同的需求既相互矛盾、掣肘又相互依存.对此,领导者须站在更高的层面去审视和界定问题,摒弃一贯的非此即彼思路,不要期待有一劳永逸、永恒稳定的解决措施,而是要从高处着眼,从当下情境着手,在发展变动中统筹兼顾,灵活化的做出权变决策,同时积极留意外界环境的变化,随时准备更新决策内容.当然,企业要采取“双全”之法自然颇为不易,对立双方的关系会随着时间和竞争对手的动作等外部因素而发生变化.举例来说,如果企业只重视员工利益而长时间忽视客户利益,企业的竞争对手很可能会趁虚而入,积极抢占客户资源,那么员工利益和满意度就无法衍生出良好的客户价值,最终还是会影响企业和员工利益.要从“择一决策”转为“两全其美”,要求企业领导者必须在短期内频繁转换关注重点,助力企业尽可能满足相互矛盾对立的诸多需求,确保持续接近核心发展目标.领导者要尽力避免在针锋相对的几大策略之间大幅度调头式转换,而应该鼓励在决策过程中进行有针对性的、能促进长期可持续增长的决策“微转换”.
需求是多元而非单一的,环境是变化而非固化的,管理的作用是为了应对改变而非对抗改变——接受了这个观念,领导者便能帮助组织达成动态平衡.这才是组织领导决策的精髓,领导者需要在多元化的需求之间建立既独立又关联的业务关系.
挖掘组织的潜力,首先要尊重目的不同的团体有着各自独立的需求.为此,要把组织的多个目标和需求独立拆解,分别评估.实现这点的一种方法是,根据目标、需求、功能、位置或产品类别划分业务单元,每个单元有自己的领导者、使命、衡量标准和文化.一个强大的市场营销部门会专注于高效服务企业的外部客户,而一个强大的人力资源部门则会致力于为企业建设具备核心竞争力的人才队伍.然而,如果组织的几项重要任务相互交织,密不可分,那就是要分出专门的时间和空间以探索和达成每个子目标,依据情境的不同,采用不同的决策模式,或者发展一些能让各团队按照各自策略分别决策的沟通方式.在企业中,各项独立的目标和需求,最终都是了在更高的层面上实现战略关联和协同增效.要实现关联,有一种方法是在总体上建立组织认同,用一个更高的共同目标让人们团结起来,让员工和领导者都能接受企业中某些需求相互对立又相互依存的客观事实.企业的成功取决于独立和关联,只专注于这两者中的任何一个都是有害的.划分独立部门可以在短期内避免矛盾,但会造成相冲突的团体难以互惠共赢,对创造长期共享价值造成阻碍,所以企业在领导决策的过程中永远追求动态平衡.没有独立,只有关联,同样会带来问题.为了促进协同作用,高级领导者要强化人们对组织的总体认同,强调集体使命,并发展统一的衡量体系.但如果缺乏对各利益相关团体独特价值和需求的重视,结果可能只是妥协式的折中,出现一种“伪装协同”现象,最糟糕的结果是,一方占据主导,另一方销声匿迹.
为避免这些领导陷阱,优秀的领导者会为每项业务分别设计衡量标准和激励机制,他们创设了这样的团队动态：既鼓励关注每个团队、每项业务各自的特殊需求,又营造出尊重、信赖的文化,促进协同与学习.既鼓励人们要为本团队的独立需求和目标发声,也要考虑组织的整体需求和目标.最重要的是,要有坦然接受矛盾、变化和多元化的信心,要有兼顾大局目标的谦逊,力求每一项领导决策能够在当下时点助力组织达成动态平衡,实现企业持续成长与发展.
领导决策论文参考资料：
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